Cédant, repreneur ou en collectif : à chaque étape de la transmission, un accompagnement dédié au dirigeant.
Préparer le dirigeant pour préparer l’entreprise
Céder ne s’improvise pas : l’entreprise doit exister par elle-même, et le dirigeant doit s’y préparer aussi. Nous l’accompagnons à réussir le passage de relais, des années à l’avance.
Concrètement, nous travaillons sur :
Dans le sud de la France, un dirigeant de la soixantaine est à la tête d’une entreprise de négoce agricole héritée de son père, qu’il dirige avec sa sœur. Sa femme, ingénieure, travaille à ses côtés.
Son fils est parti étudier la finance à l’étranger : il ne reviendra pas avec la même expertise, ni les mêmes attentes. Et dix ans plus tôt, un burn-out a profondément marqué le dirigeant. L’idée de transmettre une entreprise qui pourrait, à son tour, faire souffrir son fils, le freine plus qu’il ne le dit.
Ensemble, nous sommes revenus sur sa propre transmission, celle de son père. Ce détour a posé une évidence libératrice : son père n’était pas lui, et son fils n’est pas lui non plus. Puis nous avons regardé l’entreprise autrement, ce qu’un profil financier peut lui apporter, comment s’appuyer sur un collaborateur déjà en place pour la direction opérationnelle, et quel rôle lui-même voulait tenir auprès de son fils.
Enjeux émotionnels, financiers, opérationnels : passés en revue, un à un. Pour que la transmission ne soit pas une rupture, mais un passage préparé.
Trouver sa nouvelle place après avoir transmis
Céder, c’est aussi céder une partie de son identité. Nous aidons le dirigeant à préparer le jour d’après et à négocier sa sortie, avant que le vide s’installe.
Concrètement, nous travaillons sur :
Une dirigeante qui a passé sa vie à construire. D’abord aux côtés de son père et de son mari, une première aventure qui s’achève par une faillite, douloureuse. Elle ne lâche rien, et entreprend de nouveau.
La seconde entreprise, bâtie avec son second mari, devait revenir à son fils. Mais des conflits sévères éclatent, et elle finit par vendre à un fonds. Vient alors l’après : un véritable néant, après une vie sans jamais s’arrêter.
Ensemble, nous avons d’abord déposé toute son histoire de dirigeante, les réussites comme les accidents, tout ce qu’elle avait porté. Puis cherché ce qui pouvait faire sens pour elle : transmettre cette histoire, en faire un récit qui réconcilie son parcours et sa famille.
De cette traversée est né un projet de livre. L’après n’est pas un vide à subir : c’est une page à écrire.
Déployer sa trajectoire de dirigeant
Reprendre, c’est incarner un rôle et construire sa légitimité dans une maison qui existait avant soi. Nous accompagnons le repreneur à prendre pleinement sa place, dès les premiers pas et dans la durée.
Concrètement, nous travaillons sur les neuf piliers du dirigeant :
Histoire de reprise
Dans l’Ouest de la France, un repreneur venu d’un tout autre univers, qui n’avait jamais dirigé d’entreprise, reprend une maison de traiteur.
L’affaire avait été reprise quinze ans plus tôt par la fille du fondateur, non par ambition, mais pour faire plaisir à son père. Le jour où elle vend, c’est tout un héritage qui change de mains, avec des équipes profondément attachées à la famille. Une culture où tout se transmet à l’oral, des process quasi inexistants, et un repreneur que l’on regarde arriver de l’extérieur.
Nous l’avons accompagné à structurer l’entreprise sans la dénaturer, à inventer une nouvelle manière de communiquer avec les équipes et les clients, et à déployer sa stratégie commerciale. Surtout, à trouver sa place, en étant lui-même, et non le successeur d’une famille.
Préserver l’ADN de la maison tout en lui donnant un nouveau souffle. C’est là que se joue une reprise réussie.
Avancer entre pairs sur sa transmission
Un groupe de 10 dirigeants, une journée tous les deux mois, pour travailler ensemble la cession ou la reprise : partager ce que l’on ne dit nulle part ailleurs, s’entraider, et tenir ses engagements.
Le mastermind, c’est :
Format : 6 journées par an, en petit groupe de 10 dirigeants.
Dans un groupe, dix dirigeants : cinq préparent leur cession, cinq viennent de reprendre. Autour de la table se dit enfin ce qu’on ne dit nulle part ailleurs, la peur de mal faire, le doute sur le prix, la fatigue, la solitude de la décision.
Au fil des journées, chacun avance sur ses propres sujets, porté par le regard des autres. Le cédant qui n’osait pas fixer d’échéance en pose une. Le repreneur qui doutait de sa légitimité ose trancher. Personne ne juge, tout le monde se challenge.
Ce qui se joue là ne se trouve ni chez le banquier, ni chez l’expert-comptable : un comité de direction que l’on n’a pas, des pairs qui traversent la même étape, et des engagements que l’on tient parce qu’on les a dits à voix haute.
Ne plus décider seul. C’est là toute la force du collectif.